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李祝捷:如果活不过三个月 ,请先“卧倒”

2020-2-9 16:33

来源: i黑马 作者: 李祝捷


1月30日起,黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课。希望通过分享应对疫情的创业实战经验,帮助创业者定策略、降损失,积蓄力量,迎接这一轮挑战。2月8日晚上,第11课开讲,我们请来了黑马实验室导师、不惑创投创始合伙人李祝捷来分享“供应链升级新想象”。以下为直播内容精选。

口述|李祝捷
整理|马继伟
 
01
不虚度疫情,不浪费寒冬
 
先聊一下两次疫情异同点。古今中外,防疫最核心的点是物理隔离。最好的防疫就是待在家里。这改变了很多用户习惯。它们加速了很多业态从线下往线上转移。非典造就了京东商城和淘宝。很多业态,尤其是今天的电商巨头都是从那个时候变成巨头的。携程从电话销售公司,转成线上OTA公司,非典结束的当年,火线IPO。新冠疫情,让在线卖菜、在线卖生鲜、在线教育、在线电商、在线娱乐、在线社区,迎来一波增长红利。
 
不同点在哪?
 
首先,非典覆盖面没有新冠疫情那么广泛。非典主要影响的城市是广州和北京。新冠疫情覆盖的城市更多。其次,新冠疫情时间也会更长。非典从2、3月份发酵,1个多月后进入平台期。5月气温回升,非典就过去了。新冠疫情去年12月底开始有感染案例,春节期间发展成为一个非常严重的公共卫生事件。距离5、6月份天气转暖,还有相当长的一段时间。
 
第三,2003年中国的GDP是13.74万亿元,增速为10%到11%。受非典影响,Q2经济增速降低接近2个百分点,Q3、Q4就恢复到10%。2003年的中国经济是一个青春体,好像一个年轻人,受到一点点挫折,在高速成长中,并没有受到特别大的影响。2019年,中国GDP总量为100万亿元。GDP增速为6%左右。增速已经降下来了。现在,中国经济更像一个中年体。即便新冠疫情影响一个百分点,整个国民经济的损失将达到1万亿元。
 
当时,中国有一个可以媲美改革开放的事件——2001年加入WTO。2003年,城镇化也刚刚开始。北京东四环的房子均价才五六千元一平米。今天,中国成长为世界第二大经济体,第一波城镇化已经完成。现在经济的修复能力和上升动能没有2003年充足。
 
第四,从行业影响来看,2003年,非典影响推动中国互联网公司从C端向线上化转型。2020年C端的线上化已经完成。2020年,新冠疫情开启的模式更偏B端,从需求侧的在线化转向供给侧的在线化和数据化。
 
目前,大家能够直接感知的是企服。大家不得不在家办公。在线办公协同变成一个很大的需求。最近,大家频繁使用钉钉的在线会议系统、腾讯视频群会议等。在线教育也是典型的受益行业。像爱奇艺和哔哩哔哩等线上娱乐在美股的走势创了新高。新冠疫情是催化剂会加速这种趋势。无人行业迎来春天。远程诊疗的用户习惯也正在改变。
 
负面影响也有目共睹。比如,旅游、餐饮、酒店,线下消费的购物中心等线下业态都受到巨大的冲击和影响。没有人能想到今年的电影贺岁档、元宵节档、情人节档都没有了。
 
我们将新冠影响的影响归纳为三类:直接负面、直接正面、正面和负面复杂交杂。直接负面、直接正面已经提到了,我重点讲一下正面和负面的复杂交杂。理论上,大家认为企业服务正面提升。通过实际调研,我们发现很多企服公司受到重大打击。比如需要去大客户那里做本地化部署的企服公司深受其害。因为现在没有人敢出差。客户也在砍预算。前面提到,完全不依赖于本地部署的企服,比如在线办公,是受益行业。
 
线下业态受疫情影响严重。但果多美、锅圈等社区便利店是增长的。锅圈卖几百种火锅食材。疫情期间,店里的货常被一扫而空。这些公司虽然是线下业态,但贴近社区,便利老百姓的刚需消费,反而迎来增长。锅圈销售额比节前涨了1倍。但它的挑战是供应链。物流被卡住了。目前,各个省都在物流管控,都不愿意有输入性病例。
 
从影响周期来看,有些影响是临时性利好,有些是长期利好。在线游戏最近比较火,但会长期火吗?疫情总是会过去,大家总得要回去上班。但一些线上业态有了留存以后,用户可能养成了在线习惯,比如在线诊疗。
 
总之,所有行业、所有人在当前的危机中都不得不躬身入局,或多或少受到一些损失,或多或少在贡献自己的力量。
 
我想告诉大家的是,不要虚度疫情,不要浪费寒冬。大家可以做以下几件事情。
 
第一,复盘反思。
 
平时,大家都忙,忙到没有时间反思、复盘,终于不得不停下来了。这时候,每一家创业公司都应该反思,可以反思一些平常不能思考的问题。比如行业有什么趋势和变化,你的行业的壁垒是什么、核心竞争力是什么、如何构建核心竞争力。你还可以思考一下战略。战略决定了一家公司的生死。什么是战略?战略就是不做什么,只做什么。这是一个非常好的时间段,创始人可以组织高管和合伙人、智囊团进行战略反思。
 
第二,升级认知。现在还有升级认知的时间点。如果认知不升级,公司未来也跑不出来。
 
第三,优化产品。有很多C端、B端的公司,平时没有时间停下来看看产品好不好,有无可以改进的点。
 
第四,优化管理。现在,创始人可以调整管理架构、组织架构、优化运营。这段时间是非常好的优化时间。
 
第五,组织建设。公司的企业文化是什么?组织应该怎么搭?决策机制需不需要调整?创始人都可以在这段时间思考。
 
第六,培训学习。像携程在非典时期,组织员工学习,对业务进行培训,对销售话术进行提炼。磨刀不误砍柴工。这段时间,不惑创投加大了行业研究的力度。平时大家都在看项目、管项目、做项目、做文档,忙于各种各样的事物。
 

02
疫情之后,供应链与线下连锁行业如何调整方向?
 
供应链的重要性相信大家都有切肤之痛。口罩怎么买,都买不着。这是一个典型的爆发式需求,一个无法被预测的突发需求。即便需求再大,如果供应链搞不定,也等于零。
 
当然,疫情对供应链平台赛道产生了非常大的影响。据说,北京的新发地要往更远的郊区迁移。武汉的生鲜市场也要被关掉了。这些关停和外迁,意味着后续交易都会被转到线上。这是对供应链赛道非常大的影响。
 
专业供应链对各行各业的影响越来越大。专业的医药供应链平台九州通接手红会仓库,最快可以2个小时完成分发。这就是专业供应链的价值,能够完成从捐助到终端分发全流程。各行各业整合成一个或者几个大平台。这是一个非常确定的趋势。我们看到了几个趋势:
 
第一,供应链赛道一定会被线上化、平台化。
 
第二,各行各业的供应链平台一定会继续平台化,变成一家或者几家大的供应链平台,来影响行业、调配上下游资源,连接需求端和工厂端的生产。
 
第三,数字化。整个行业的毛细血管变成数字化以后,才能通过数据做运营,替代人脑做决策,决策进什么货、不进什么货,往哪儿匹配,全部变成数字化、IT化分发。这样,整个行业的效率才能够提高。
 
第四,自动化。未来,需求端的数字化很容易完成。比如武汉各大医院缺什么物资,很容易被统计出来。需求端数字化完成,供应链端完成平台化、线上化、数字化,工厂端再完成工业4.0(也叫自动化生产),工厂可以根据需求端的变化自动化生产。最后,通过中间强大的供应链平台,迅速满足C端的变化和趋势。
 
大家可以看一下美国的对标公司,都是市值几百亿美元的公司。我们可以预计在供应链平台行业,中国一定会出现数以百计的百亿美金的上市公司。因为美国有的,中国一定会有,一定会跑出来。在完成高效分发过程中,我们也在帮助中国制造高效生产,以及平抑市场物价和满足市场需求。这是创业带给市场的东西。
 
下面,谈一下我对线下连锁行业的建议。虽然线下连锁行业遭到非常大的打击,但疫情终将过去,无论是3个月还是12个月,线下终将还会有人流,线下行业终将面临重建和再生产。未来,线下连锁行业重新开业需要做哪些调整?我们总结了以下几点。
 
第一, 注重线下的独特体验。比如在迪士尼乐园,小朋友和年轻人都会尖叫,非常嗨。因为迪士尼能够为用户提供独特体验。疫情过后,它还会人满为患。只有独特的体验,才能保持非常好的用户黏性。反之,没有线下独特体验的业态,都会消亡,都会被取代掉。提供独特的新体验,是线下连锁必须要做的事情。比如美妆企业,未来,美妆企业会不会有新业态,可不可以一边护理,一边卖各种各样的耗材,这值得探讨。
 
第二,重点关注新人群。银发族、小镇青年和Z世代、90后、00后马上就要登上历史舞台了。线下业态一定要关注这些人群。我们一直在说没有人关注银发族。有一家卖足力健的老年人鞋的公司照顾到了他们的需求和体验,在线下有很好的生命力。小镇青年也要有服务他们的业态。年轻人被康师傅、冰红茶教育,从小喝糖茶长大,所以现在他们喝的是喜茶、奈雪,是水果茶。喜茶、奈雪的茶抓住了机会。
 
第三,一定要做好线上化。线上消费和线下消费,可以完成闭环。现阶段,如果餐馆没有外卖产品,只能关门了。如果有外卖,餐馆至少还有一定的收入。如果你是开服装店的,如果完成了线上化,用户会刷你的线上店,还是会有线上订单的。
 
第四,社区便利化。线下连锁服务一定要贴近社区,贴近终端用户群,提供更好产品和更触达用户的服务。像锅圈,就是社区便利店的业态。
 
第五,多渠道、多产品业态的多维商业模式。目前,西贝莜面村或眉州东坡这样的公司面临非常大的压力。它们如何进行多维的商业模式?除了做外卖之外,如果早点意识到这一点,他们有品牌、粉丝、用户群,可以做很多事情,举个做南京盐水鸭的餐饮品牌,它把招牌菜做成可以电商化的产品。这是一个多维的商业模式,可以进行跨业态的商业合作。业态越丰富,收入也会更多元。
 
明确目标、明确预算、明确行动
 
前面我讲的都是序,下面进入到今天的正题。现阶段,我想和创始人分享三句话:知者不惑,仁者不忧,勇者不惧。这三句话出自《论语·子罕》。创始人在心态上应该做到这三点要求。
 
什么叫仁者不忧?
 
仁者不忧,有仁德的人不会忧愁。为什么这句话很重要?一个企业需要有使命、愿景、价值观。创始人要明确企业的长期使命。短期,企业怎么度过危机?创始人要跟团队所有人讲困难;长期,创始人要和所有人讲使命、愿景、价值观,讲未来宏伟的蓝图。创始人有仁德、使命、愿景、价值观,所有人才能拧成一股绳。
 
我们总结了一句话:用制度去驱动事,用文化去驱动人。做事情要靠制度去驱动,要靠体系、靠组织去驱动。但面对危机,创始人必须要靠文化驱动人。文化就是仁者不忧。创始人要思考一下仁德是什么?使命、愿景、价值观是什么?
 
同时,这也是考验核心团队的重要机会。8.6万人中央红军参加长征,只有七千多人到达陕北。这说明什么?核心团队永远是剩下来的。永远是少数人。这时候是考验核心团队的重要时刻。这也是真正考验业务骨干和合伙人的机会,所以,创始人在心态上首先要做到仁者不忧。
 
什么叫知者不惑?
 
知者不惑是指聪明的人不会被迷惑。怎样才能不被迷惑?首先,创始人要知道当下应该不做什么,应该做什么。创始人必须把做与不做搞明白。在这个基础上,创始人要力争提高自己的决策水平。做好关键决策,比如业务转型怎么转,门店关还是不关。一定要不虚度疫情,一定要顺应业务往前变化。转,是转向平台化还是转向B2B2C,还是往上游转。这时候,创始人要做好关键决策,要记得“办法总比困难多”。
 
创始人不要盲目乐观。我跟所有CEO连续开了一个的电话会议。我强调的第一点就是,不要盲目乐观。虽然悲观者往往正确,乐观者才能成功。但现在,盲目乐观的人最先死掉。疫情过后,到达彼岸的人只会是少部分人。
 
如果你只做了3个月打算,肯定是错误的。你的预期过于乐观了。预期6个月到12个月,才能正确的。创始人要考量一下,如果6个月没有收入,公司能不能活下来?如果12个月没有收入,公司能不能活下来?这也是知者不惑。创始人要知道需要做什么极端预测。这次疫情是漫长的,能够影响是6到12个月。
 
创始人要忘掉融资,忘掉资本输血。上半年的资本市场,我可以明确告诉CEO不要指望,除非一些公司基本面特别好。大部分VC都在自救,照顾好已投的公司。下半年要不要指望?下半年肯定是马太效应。一些好的公司会跑出来,资本会投它们。知者要全力自救。
 
什么叫勇者不惧?
 
“勇者不惧”的字面意思是勇敢的人不会畏惧。创始人不能慌。怕也没有用。不能悲观,创人没有选择,只能往好的方向看。
 
创始人不畏惧,首先要做好自己,不慌不乱。战略上,创始人必须藐视困难,战术上不能忽视困难。这不是你一家的困难,只要熬下来,未来胜利的天平就会倾向活下来的公司,活下来的公司就会得到青睐。创始人要确保自己能活下来。“勇者不惧”的前提是,要让公司一定能活下来。
 
熬到什么时候?熬到可以冲锋的时候。能冲锋时,创始人要敢于All in,敢于抓住机会。有些行业就是剩者为王。千团大战,美团熬下来了,最后剩者为王。疫情之后,如果你还活着,账上还有钱,执行力还在,一定要勇于冲锋。一定会有一波公司,在疫情之后收割市场。大的波折之后,大公司一定会出现。
 
最后,和大家分享一些具体执行层面的建议:明确的目标、明确的预算、明确的行动。
 
第一,明确目标。
 
调整正确预期,现在KPI只有一条——活着。活得越久,越接近成功。
 
第二,明确的预算。
 
我们的方法论是做各个版本的极端情况模型。如果3个月没有收入会怎么办?如果6个月没有收入会怎么办?如果12个月没有收入会怎么办?做3个月没有收入会怎么办的公司,大部分会死掉;6个月没有收入的,可能百分之七八十会死掉;做12个月没有收入会怎么办的公司,大概率能够活下来。12个月的极端模型会倒推出公司应该干什么、团队应该干什么。
 
第三,明确的行动。
 
测算了3个月、6个月、12个月三个极端模型,公司已经知道应该做什么,剩下的就是行动。如何行动?我们将其分解成以下关键词:降本增收、进化、卧倒、收割。
 
关键词一:降本增收。
 
非典时期,携程的业务量极度萎缩,有很多电话坐席员没有事干。怎么增收?携程用电话坐席员帮助招商银行推销信用卡。这样的案例还有很多。比如眉州东坡在社区门口卖菜。西贝把员工调过去跟盒马生鲜合作。这样,可以挣一份收入养活大家。我们自己投的一家酒店公司,把酒店变成了一个可以睡觉、办公的场所。现在已经有了一些订单。
 
关键词二:进化。
 
进化就是利用疫情倒逼自己进化。老业务能不能换新引擎?此次疫情对所有公司都是一次倒逼。该早转型的逼你转型;对新兴产业、新兴模式犹豫观望的逼你进场。
 
关键词三:卧倒。
 
“卧倒”是指一个公司怎么算都活不过三个月。这种情况,创始人可以卧倒。疫情之前,我们投了一家公司,投了几百万。这家公司的商业模式不太对,烧了一半的钱。创始人和我们共同回顾了一下,停掉业务,遣散员工。卧倒将近三个月,创始人又找到了一个新方向。共同讨论之后,我们觉得值得一试,又重启项目。卧倒相当于先休眠,等有机会,账上还有子弹,东山再起。
 
关键词四:收割。
 
活过12个月以上还有子弹、还有人的公司,可以在某个时间点All in,可以在市场里冲锋。竞争对手都死了。这些公司就有机会收割市场,成为大公司。当然,这是少数人的机会。但是机会永远属于少数人。
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