当前，全行业的高质量发展，尤其是财险业的车险综合改革，将倒逼保险企业告别“跑马圈地”抢市场、“不惜代价”拼费用的粗放式发展阶段，迈向精耕细作、精细管理的高质量发展新阶段。新阶段中的财险业发展，前端拼的是客户服务，后端拼的是成本控制。降本增效、持续盈利成为经营管理的核心诉求，也是赢得竞争的关键，而
金融科技为实现降本增效提供了重要手段。借助机器学习、数据挖掘、
人工智能、刷脸支付等技术，可以赋能财产险营销、承保、理赔、服务等各个业务环节，促进产品创新、业务流程再造和经营模式变革，推动经营管理与服务向数字化、智能化、便捷化升级，降低运营成本，提升运营效能。
1、自上而下从顶层设计重视金融科技的运用
首先，在战略上定方向。在集团层面建立起自上而下的数字化战略，成立独立管理机构。中国人寿集团必须强化一个国寿、一个客户战略，树立集团一盘棋指导思想，成立金融科技公司，全面负责集团整体科技赋能的规划、研究，部署和落实；打造集团一体的国寿科技平台，全面实现与寿险、财险、养老险、广发行等业务系统的线上全面对接，真正落实综合金融经营，提升客户服务能力，彰显人寿品牌实力。
其次，在考核上定任务。按照“一个集团，一个客户”理念，要加大集团资源整合力度，强化对成员单位综合金融的考核，真正把集团拥有的系统、网点、客户信息、数据等资源优势发挥出来，以项目化、清单式推进，既促进各成员单位业务发展，又为客户提供更好体验。在集团层面共享客户信息数据。底层数据方面建立标准化、规范化的客户信息数据结构、采集内容、系统接口等。实现集团客户数据的集中管理，合规利用。
第三，在资源上重调配。推动资源共享、促进业务发展。各子公司对星级客户互认，利用大数据以及AI等科技手段对客户进行精准画像，洞察客户差异化需求，为客户提供财产、人身、健康、养老等一揽子保险保障，从而实现依靠产品找客户到为客户提供综合金融服务的转型。
第四，在科技上加投入。依托大数据、人工智能、5G技术等深度研究与应用，在精准营销、客户服务、专业运营等方面提高智能化水平；围绕生活场景，对接数字城市、数字社区、数字家庭等搭建生态圈，通过场景和开放平台建设的丰富和深化，打造开放共享、协同共赢的商业生态，构建公司销售和服务生态体系。
第五，在人才上多引进。多措并举建设业务与科技充分融合的金融科技人才队伍。一是“请进来”，多引进复合型科技人才，通过建立多层次考核激励，以价值贡献评价人才、留住人才。二是“走出去”鼓励总省公司科技人才深入三四级机构进行锻炼，通过和业务人员一起展业，来充分了解基层需求和科技应用“痛点”、“堵点”问题。这样有利于科技更好地服务支持业务发展、管理管控、客户服务。三是业务能力和技术能力融合的解决方式可以是业务人员与技术人员的编组工作，也可以是培养兼顾业务和技术能力的人员。从实践来看，不仅仅是技术部门需要充分了解业务流程，业务部门也需要掌握与科技人员沟通的“专用语言”，一个复合型科技人才是兼顾业务和技术能力的人员。
2、业务落地层面的建议
第一，通过精准的客户画像，实现全流程客户经营。为了更好地服务客户，我们就需要对客户进行精准数字画像，从而实现对客户需求的深入洞察，深入挖掘客户价值，丰富客户管理手段。一是识客，在现有分类、分级管理的体系下，做好客户价值甄别，如针对“恶意诽谤非忠诚、投诉多风险高”等类型客户，制定黑灰色客户清单。二是获客，构建线上“客户池”，针对不同客群开展精准营销活动，确保能够“集中优势兵力，打准击破一点”，建立起自身的价值客源优势。三是养客，推出“车配套”责意险或家财险由单-“车险”、“非车险”养客服务模式向“车+非车”转变；挖掘客户价值应用场景，差异化推送特定场景输送服务。四是留客，客管部、理赔部、销售渠道等相关职能部门协同，不断增强客户体验感，真正打造出“有温度的服务”；借助重要时点，开展形式多样、回馈实、体验好、意义深的线上线下活动，提升客户被关怀的温度，做好内外部服务宣传造势，留住更多新老客户，充分体现品牌效应，形成良性循环。
第二，建议用户思维，提高现有系统的用户体验，让基层充分感受到科技赋能的作用。一是在经营指标监控方面实现及时发布，及时预警，帮助基层发现日常经营中的问题和隐患，及时作出调整和修正。二是在系统统一的大框架下，充分考虑不同区域的个性化需求，特别是对主要提供给基层使用的功能要实现灵活配置，以满足不同地域、不同经营情况、不同监管要求的需要。三是在提升外部客户体验的同时，要关注内部客户的系统应用体验。只有与用户使用场景高度契合、使用便利、快捷，才能收到基层系统操作人员的欢迎和积极推广，才能充分发挥科技赋能的作用和优势。
（作者系中国浦东干部学院金融创新研究中心主任、中国人寿
上海市杨浦支公司总经理）
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