Q：阿里上市大概6年，业务越做越大，现在这个团队是不是能够执行得跟竞争对手一样的快，会不会犯一些大公司的毛病？第二个问题也是关于组织结构，很多创新的公司，都是90后职业经理，或者创始人都是90后。所以在阿里，怎么能发现这些新的年轻的人才，让他们发挥和有机会做一些领导的角色？
张勇：这两个问题是非常好的问题。今天对阿里来讲，我们一直讲，再好的战略最后要靠组织、靠团队把它实现。阿里这么多年的发展，不仅是建设了商业、
金融、物流、云计算这些业务，面向未来战略的业务的基础设施，同时在内部，我们也在建立组织的基础设施。
过去几年我们坚定推进的大中台小前台的战略，使得很多新业务的开启和创新能够在一个高水平起点上完成，能够从更高的阶段去开始，共享很多过去留下的成果，特别是技术平台的成果，而不是从零开始。
今天确实我们的业务涉及的领域非常多，但是我们也很高兴地看到，我们新一代管理者们在非常快地成长起来。我想我们还有更多的团队在一茬一茬成长，有更多的未来管理者在实战当中成长。我们坚定地把机会交给年轻人来尝试。即便一个人有在创新中犯错的可能，我们认为，更重要的是一个人和一个团队的成长对未来更有价值。
我们也注意到，今天阿里业务的发展需要不同的特质的团队、人员和核心领导力的组合。这也是为什么我讲到阿里巴巴几个核心竞争力和面对数字经济时代最大的机会的时候，其中一条就是我们有一个特质各异但是气味相投、能够精诚合作的团队。我们内部喜欢把它叫做一个“动物园”。“动物园”不仅体现在我们这些业务上，同时也是我们的管理者团队，大家能够非常互补。我们能够在不同的业务领域去构建差异化的组合的团队，这是我们的一个特点。譬如说，我们在过去的一年多，把一些原来做零售、做核心
电商的同事调到了云的团队，为什么？如果我们要真的实现帮助零售商业走向云时代，那么这样的一个团队就必须既懂数字化的商业，也要懂云，只有这样我们才能够真正帮助好企业的发展。
所以从这个角度上，我们不断地在尝试变化，包括组织的变化，包括人才的使用。
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